Tutkimusjohtaja, KTT Mikko Luoma tarjosi lokakuussa PI-johtamiskoulun uusille pitkän HLJ 22-kurssin osallistujille strategialuennon, joka ei takuulla jättänyt ketään kylmäksi. Koulun toimitusjohtajaa Jukka Suvitietä esitys kiehtoi niin paljon, että hän halusi kysyä Mikolta lisää osuuskuntien strategisesta johtamisesta. Keskustelun tulokset ovat nyt kaikkien luettavana.

Jukka:

”Kaikilta yrityksiltä edellytetään aiempaa parempaa valmiutta uudistua ja muuttua. Itse ajattelen, että strategisesti kyvykäs yritys pystyy vaikuttamaan tulevaisuuteensa ja rakentamaan sitä. Miten suomalaiset osuuskunnat mielestäsi eroavat muista yritysmuodoista, kun puhutaan strategisesta nopeudesta?”

 

Mikko:

”On totta, että viime aikoina yleistynyt näkemys korostaa yrityksen ketteryyttä ja omaa pyrkimystä muuttaa toimintaympäristöään ja järjestellä toimialaansa uudelleen. Nämä opit ovat luonnollisesti tarjolla kaikille yrityksille yhtiömuodosta riippumatta. Perinteisesti osuuskunnat ovat sääntöjensä kautta sidoksissa perustamisvaiheensa toimialamäärityksiin ja vieläpä perustajajäsentensä näkökulman painottamiseen. Toki sääntöjä voi ajan saatossa tulkita vapaammin ja jopa muuttaa, mutta käytännössä tämä edellyttää jäsenkunnan laajaa yksimielisyyttä. Tämän takia koen, että merkittävät uudelleen asemoitumiset ja nopeat opportunistiset liikkeet eivät ole tyypillisiä osuuskunnille.”

Jukka:

”Niin, tuskinpa osuuskuntia yleisesti pidetään erityisen nopealiikkeisinä tai ketterinä, mutta meillä on osuuskuntia, jotka tuntuvat olevan muita edellä alallaan. S-kaupat ja OP. Mikä niistä tekee ketteriä?”

Mikko:

”Nämä ovat todellakin esimerkkejä uudistuvista ja uudistavista osuuskunnista. Huomionarvoista on, että kumpikaan ei ole varsinaisesti irtautunut alkuperäiseltä toimialaltaan, vaan ne ovat paremminkin laajentaneet sitä vastaamaan entistä paremmin asiakkaidensa – eli jäsentensä – tarpeita. Kummallakin lähtökohtana on ollut kannattava ja hyvin hoidettu pääliiketoiminta, mikä on mahdollistanut liiketoiminnan synergisen laajentamisen, OP Ryhmällä vakuutus- ja sairaalabisnekseen ja S-ryhmällä muun muassa hotelli- ja ravintola-, liikenneasema- ja pankkibisnekseen.”

”Oletettavasti myöskään kummankaan kehitys ei ole vielä saavuttanut päätepistettään. Kummankin tilanne olisi ollut toinen, jos rapautuva pääliiketoiminta olisi pakottanut hakemaan uusia suuntia; silloin osuustoiminnallinen päätöksenteko olisi joutunut todelliseen testiin.”

Jukka:

”’Tosi testi’ on kiinnostava ilmaisu. Jos osuuskunnat ovat rakenteensa ja demokraattisen perusolemuksensa takia hitaampia, niin voiko tämä hitaus tuoda myös yleisesti ja strategisesti parempia tai ainakin huolellisemmin valmisteltuja päätöksiä. Päätöksiä, jotka kestävät myös tosi testin paremmin kuin muissa yrityksissä?”

Mikko:

”Tämä on hyvin mahdollista. Isojen osuuskuntien päätöksenteossa tärkeimpien asioiden suhteen on ainakin kaksi piirrettä, jotka eivät ole yhtä tyypillisiä muille yhtiömuodoille: moniportainen hallinto ja päätöksentekoa dominoivien ankkuriomistajien puuttuminen. Näiden takia päätösten huolellinen ja läpinäkyvä valmistelu korostuu, mikä on luonnollisesti hyvä asia.”

”Liiketaloudellisesti fiksuja ideoita, joita päätöksentekijät sitten käsittelevät, tämä ei tietenkään takaa – niiden tuottamisen keskiössä on aina toimivan johdon innovatiivisuus. Sen tunnistamisessa, hyödyntämisessä ja ohjaamisessa korostuu erityisesti hallituksen toiminta.”

Jukka:

”Toimivan johdon avainpelaaja varmaan on toimitusjohtaja, jonka on pystyttävä saumattomaan yhteispeliin hallituksen kanssa. Onko mahdollista, että fiksuissa osuuskunnissa toimitusjohtajalle ja hallitukselle luodaan mahdollisuus samalla kertaa sekä pitkäjänteisiin että innovatiivisiin ratkaisuihin. Onko osuuskuntien johdolla parhaimmillaan enemmän toimintatilaa kuin osakeyhtiöissä?”

Mikko:

”Pitkäjänteisen, osuuskunnan perustehtävää oikealla tavalla tulkitsevan ja samalla innovatiivisen johtamisen yhdistäminen on sekä mahdollista että tärkeää. Tämä on oikein ymmärrettynä varsinaista osuustoiminnallista ketteryyttä, joka pitää yrityksen hengissä ja kilpailukykyisenä toimintaympäristön ja suhdanteiden muutoksissa. Omia erityisiä näkökulmiaan painottavien omistajaryhmittymien puuttuessa osuuskunnissa todellakin syntyy toimivalle johdolle usein paljon toimintatilaa.”

”Hallitus tietysti johtaa toimitusjohtajaa, mutta käytännössä kyse on pitkälti juuri yhteistyöstä näiden kahden toimijan kesken. Yhteistä käsitystä tarvitaan yrityksen suunnasta ja myös toimintatavoista, joilla annettua valtaa käytetään.”

Jukka:

Miten osuuskunnat pystyvät jatkossa vielä parantamaan hallitustyötä? Olisiko asialle hyväksi, jos osuuskunnan hallitukseen valittaisiin yhä useammin ulkopuolisia, siis ei-jäseniä?”

Mikko:

”Lakisääteisen roolin lisäksi hallitustyö pitää nähdä ennen kaikkea johtamistoimintana, jolla on merkittävä vaikutus yrityksen tulevaisuuteen. Ja hallitustyöskentelyä, samoin kuin muutakin johtamista, tulee kehittää määrätietoisesti. Hallituksen kokoonpano on yksi hallituksen toiminnan tuloksiin vaikuttava tekijä. Monet osuuskunnat edellyttävät säännöissään hallituksen jäsenten valitsemista osuuskunnan jäsenten keskuudesta ja vaikka säännöt eivät tätä edellyttäisikään, niin näin useimmiten menetellään. Pidän tätä ymmärrettävänä, mutta ei aina täysin perusteltuna ratkaisuna. Hallitus on ensimmäinen yrityksen ulkopuolisista henkilöistä muodostuva foorumi, joka sparraa toimitusjohtajaa tulevaisuuden valintojen valmistelussa.”

”Erilaisten näkökulmien ja eri toimialoilta tulevan kokemuksen saaminen mukaan tähän sparraukseen on ehdottoman hyödyllistä. Hallituksen jäsenten valitseminen rajatusta piiristä ei saa johtaa hallitustyöskentelyn tason laskuun ja etumatkan antamiseen kilpailijoille. Jos jäsenkunnan ulkopuolisia hallituksen jäseniä ei kuitenkaan haluta tai voida valita, voi hallitus hyödyntää riippumattomia asiantuntijoita ulkopuolisen näkemyksen tuojana ja myös laajentaa omaa näkemystään johtamiskoulutuksen ja verkostoitumisen avulla.”

Jaa artikkeli