Johtajille ajat ovat kovat. On pystyttävä ennakoimaan, harkitsemaan monipuolisesti, toimimaan vikkelästi ja edistämään henkilöstön onnistumista – usein virtuaalisesti. Kauppatieteiden tohtorin, toimitusjohtaja Mikko Luoman uusin opus, Johtoryhmän käsikirja, on kirjoitettu tukemaan organisaation johtoryhmän kehittämistä.
Luoman alkusanoissaan esille nostama Sudenpentujen käsikirja on mallina mainio ja antaa viitteitä kirjoittajan tavoitteesta esitellä johtamisen konkreettisia ongelmia ja niille ratkaisuja. Luomalle nämä ongelmat ovat johtamishaasteita, joita johtoryhmät kohtaavat kehityskaarensa eri vaiheissa eli muotoutumisen, uudistamisen ja vakiinnuttamisen aikana. On hyvä arvioida, miten käsikirjan reseptit purevat johdon vaivoihin, jotka ovat osin ikiaikaisia, kuten riittämättömyys ajan, ymmärtämisen, osaamisen, päättämisen ja tekemisen kohdalla.
Tässä jutussa PI-johtamiskoulun toimitusjohtaja, varatuomari Jukka Suvitie, haastaa Luoman kirjassa esittämiä ajatuksia ja etsii vastauksia keskeisiin johtamisen kysymyksiin.
On hyvä arvioida, miten käsikirjan reseptit purevat johdon vaivoihin, jotka ovat osin ikiaikaisia.
Ongelma 1: Onko joryille sijaa hektisen ajan organisaatioissa?
Hektisyys liittyy asiakkailta, toimintaympäristöstä ja organisaation sisältä tuleviin vaatimuksiin olla aiempaa nopeampi kaikessa. Kiireen tuntu ei ole ongelma ajanhallinnan osaavalle johdolle, mutta muille – myös monille johtoryhmän jäsenille – kyse on aidosta pulmasta, joka hoitamattomana vie johdolta kyvyn katsoa vuotta tai edes kvartaalia pitemmälle.
Luoma näkee hyvin ajankäytön ja kuormituksen ongelman, mutta Johtoryhmän käsikirjan näkökulmasta kiire on kelvoton tekosyy. Johtoryhmän on hallittava työkuorma osana päätöksentekoprosessia. Ajankäyttö ja kiire liittyvät johtoryhmän työskentelykäytäntöihin, jotka Luoman mukaan ovat tutkitusti suomalaisen johtoryhmien osaamisen heikoin osa-alue. Johtoryhmän on siis pystyttävä arvioimaan ja arvottamaan omaa toimintaansa niin, että kaikille asioille saadaan käyttöön se aika ja voimavarat, joita hyvät päätökset aina vaativat. Ei vähempää, mutta ei myöskään enempää.
Ongelma 2: Onko joryillä kykyä pohjustaa strategioita?
Tulevaisuuden rakentamistyö – siis oikein kunnollinen oman aseman arviointi sekä maalin, suunnan ja keinojen hakeminen – on vaativa työ, johon ei riitä reilukaan ajankäyttö, jos ei muuta ole tarjolla. Tämän vuosikymmenen lopulle tähtäävät strategiat vaativat koko organisaation voimavarojen hyödyntämistä. Organisaatiot madaltuvat, keskijohdon tasoja häviää ja strategiatyön kannalta tärkein näkemys on lähinnä asiakkaita olevilla. Tässä menossa johtoryhmien strategiaosaamisen ylivaltaa uhataan monelta taholta. Hätäilevä ja hosuva jory on helppo vastus. Eikä yhtään parempi ole johtoryhmä, joka keskittyy menneen arviointiin.
Luoma pitää johtoryhmää organisaation tärkeimpänä joukkueena ja puhuu jory-työstä projektina, johtoryhmän Suurena Tehtävänä. Olennaista tässä on johtamisen näkeminen kollektiivisena toimintana, joka yksilösuoritukseen verrattuna tarjoaa paljon parempia tuloksia. Ihannetilassa johtoryhmän kehittäminen vie vuosia ja vaatii pitkäjänteistä työtä. On helppo nähdä tällaisen jory-kokoonpanon voima strategiatyössä. Strategiatyön pitää olla suorituskykyisen johtoryhmän tärkein ja suurin tehtävä.
Ongelma 3: Onko joryillä taitoa tehdä asioita yhdessä?
Tehdäänkö johdossa asioita yleensä yhdessä? Onko johtoryhmä enemmänkin omien vastuualueiden raportointialusta kuin yhteisen tekemisen areena? Onko digi parantanut yhdessä tekemisen tapoja? Sopii epäillä, että monien johtoryhmien kohdalla vastaus näihin kaikkiin kysymyksiin on Ei.
Yksi Johtoryhmän käsikirjan timanteista on yhteistyötaitojen korostaminen. Mutta samalla tämä on vaativa rasti, jonka selvittäminen riippuu erittäin paljon kokoonpanon puheenjohtajasta, aika usein siis toimitusjohtajasta.
Pitkälle pääsee sillä, että on valmis ottamaan vastaan myös epämiellyttävää informaatiota ja tunnustamaan vajavaisuutensa, toteaa Luoma. Toisaalta hän sanoo, että ihannetilanteessa johtoryhmän kaikkien jäsenten tulisi olla toimitusjohtajia – kokonaisuuden hahmottamiskyvyiltään. Olisipa hienoa nähdä tuollainen johtoryhmä, kaikki vajavaisuutensa myöntäviä toimitusjohtajia…
Ongelma 4: Onko joryillä kyky johtaa näkymätöntä – kohti läpimurtoa?
Yritysten ja muidenkin organisaatioiden menestyminen on aiempaa enemmän riippuvainen tekijöistä, joita ei löydä varastoista, taseista eikä edes käytäviltä. On pystyttävä arvioimaan, kyvykkyyteen, motivaatiotasoon, vuorovaikutussuhteisiin ja moniin muihin aineettomiin menestystekijöihin liittyviä asioita.
Johtoryhmästä voi puuttua näiden aineettomien näkökulmien tuntija ja jos sellainen on, hän on häirikkö – Luoman sanoin kognitiivisesti toisinajattelija, joka voi nähdä ongelmia aivan eri kohdissa johtoryhmän työtä kuin muut jäsenet.
Käsikirja johtamishaastejaottelussa (oma paikka, operatiivinen toiminta, osaaminen ja toimialan uudistaminen) ja kyky johtaa näkymätöntä liittyy ennen kaikkea osaamisen haasteeseen. Uudistamisvaiheessa olevan johtoryhmän on pystyttävä muodostamaan yhtenäinen tilannekuva ja sen pohjalta myös ”näkymättömät” menestystekijät huomioiden etenemään kohti läpimurtoa = onnistunutta jory-projektia.
